回顾沈化发展历程，特别是进入中国化工和蓝星集团的7年，以装置挖潜和产品研发带动结构升级调整成为沈化集团快速、持续发展的重要原因。
一、 通过产品结构升级调整，实现由传统化工向精细化工的战略转型
进入蓝星前，沈化集团主要以烧碱、油品等传统化工作为核心业务，随着化工下游产品的不断开发和市场升级，传统石化产品的优势逐渐消减，产品盈利能力有限。但7年来,沈化的营业收入由19亿增长至100亿,利税由8000多万增长至10多亿,资产总额由20亿增长至75亿,其快速发展与产业结构不断调整密不可分。例如，pvc糊树脂2004年-2008年间，经过三次扩产，产能从1万吨扩到13万吨，成为亚洲最大的糊树脂生产企业，市场占有率居国内首位。为实现丙烯综合利用，沈化集团在总公司和集团的支持下，13万吨丙烯酸及酯项目投资建成，使产业链得到延伸，提升了产品附加值。50万吨的cpp项目建成，以及此后72万吨原油供应指标获批，实现了dcc和cpp两套装置基础资源的完全配置。多年来，沈化集团不断调整产品结构，果断淘汰落后及高能耗、高污染产能，逐步淘汰了70多种产品，关停4个分厂，集中资源开发高附加值、市场竞争力强的产品，不仅为企业节约了能源，减少了污染排放，也使企业的产品结构更趋合理，逐渐由传统化工业务向新材料业务战略转型，竞争优势更加突出。
二、 通过装置挖潜和研发实现产品升级和结构调整
不难看出，沈化集团结构调整过程，一项思路贯彻始终，即始终围绕研究提升装置利用率、实现料产综合、循环利用、提高产品附加值进行技术改造和调整。
例如，普通的聚氯乙烯产品主要用于生产硬质管道、门窗等附加值较低的产品。沈化集团通过自主开发，研发出4项糊树脂新工艺技术，申请专利7项，6项授权，其中聚醋共聚糊树脂技术填补国内空白。新技术产品可突破传统应用范围，广泛应用于生产软质的玩具、服装等高附加值领域。过程中，沈化集团以对现有装置脱瓶颈改造升级为重点，停掉附加值低、消耗高、污染大的产品，将现有厂房和设备按照新技术要求进行改造升级，用最少投资实现装置更新换代。
丙烯酸及酯项目建成后，沈化集团对装置进行持续挖潜，目前，环氧丙烷和聚醚多元醇产能均已达4万吨，进一步完善产业链、提升产品的附加值。
cpp装置验收后，沈化集团从工艺上入手，深入研究，终于于2011年建成投产13万吨石脑油裂解装置，实现cpp装置重质油和轻质原料同时加工的“双头”运行，不但突破了技术升级，也最大限度地提高了物料利用率，为下游的聚乙烯和丙烯酸及酯生产提供了更为充足的原料，更降低了产品成本，充分体现了沈化集团为降本增效不断进行的努力。
今年，沈化集团又通过工艺开发，建成投产8万吨/年芳烃抽提装置，以cpp副产的燃料油为原料，提取附加值高的苯、甲苯等产品，进一步提高了cpp产品链条的附加值。
三、 锻炼体会：依靠内部挖潜和研发，更能打造企业可持续发展的源动力
从沈化集团的发展历程来看，投资拉动固然重要，但以内部挖潜方式提高装置利用率和自控率、通过研发促进装置和产品的技术改造和升级，不断实现产品结构调整更是企业发展的内在源动力。
目前集团内部存在一些长期亏损企业，归纳其无法脱困的原因：一是发展过程中对规模投资的过度追求，以规模促增长，一旦投资不合理或效益微薄，企业不但不能有效收益，反而却长期背负起财务成本，资产负债率居高不下，最终形成恶性循环。不但每年的财务成本就可以吃掉利润，也使集团公司背上较大的经济和政治风险；二是一些历史年代较长的大企业，背负了诸如冗员、学校、商业等社区建设的过多负担，同时受限于老国企的固有机制，面对市场化经济和效率，无法灵活处置，不能及时给企业减负，沉重的也可将企业拖垮。三是由于负担沉重无暇建立现代企业制度，定价机制、销售体系、激励机制、研发及生产力转化等不能有效发挥促进作用。
面对瞬息万变的全球化市场经济，如果不能转变思路，调整发展战略、产业结构、体制机制，我们就无法及时回应市场，就会失去竞争和发展优势。特别是去年以来，全球经济形势低迷，市场不振，我们的企业和业务都是直接面对激烈的市场竞争，历史积累的问题就会更加凸显，不利于集团公司的整体发展。经济低迷期，往往也是企业战略和结构调整的最佳时机。我想，煤炭集中采购、联碳公司以及科学院的筹建，都是集团公司在这方面所进行的积极探索。
企划部
赵琳
