蓝星东大隶属于蓝星集团，主要产品为9万吨环氧丙烷和25万吨聚醚多元醇，公司在经历了一段发展低谷后，2006年进入蓝星并逐渐步入正轨，在2007-2012年全球金融危机、欧洲债务危机和中国化工产品需求低迷的大背景下连创佳绩，2012年实现利润1.2亿元，成为蓝星旗下的明星企业。2013年3月4日，我有幸来到蓝星东大公司进行第四次基层锻炼，经过近3个月的锻炼和学习，收获颇丰，现将这3个月的收获和心得总结如下：
刚进入蓝星东大，首先与其它四名新来的员工一起，进行了为期一周的三级she培训，包括公司级消防安全知识培训、厂级she培训和车间级she培训。与前几次基层锻炼相比，这次she培训是最彻底和最正规的一次，四名she培训老师一次次用生动的语言、翔实的数据和生产事故实例，向我们敲醒了安全的警钟，让我们深刻理解了公司的she制度、预防治理措施、重大危险源等事项，这次培训让我对蓝星东大的管理水平有了一个初步的认识。
第一次走进环氧丙烷厂区，看到的是鲜明的人车分离线，马路中央只能由车辆使用，员工必须走马路一侧的人行道，在上下班和中午吃饭期间，所有的员工全部顺着人行道行走，成为蓝星东大一道靓丽的风景线，公司所有的办公楼划定了专门的上行线和下行线，楼梯一侧是“上下楼梯，请使用扶手”的温馨提示。后来我了解到，这些措施的改进和实施与蓝星提倡的she项目密切相关，在蓝星东大得到了切实的贯彻和执行。
作为东大环氧丙烷车间的副主任，使我有机会近距离观察和学习车间的管理方法，在我看来，环氧丙烷车间最大的亮点是建立了一套完善公平的奖励惩罚机制，而在这套机制中奖励比惩罚所处的地位更高。车间领导将生产管理、设备管理、安全环保、现场管理、宣传报道五个方面进行细分，由车间专门人员负责管理和考核，每个方面都制定了详细的评分原则，并经过车间和班组人员不断的交流、反馈和讨论，然后在日常工作中坚持使用这套奖惩机制，每周都在车间的显著位置将各个班组的得分过程和结果进行公示，向所有员工展示评分的公平性以及合理性，每月按照各个班组的累计得分派发奖金，并评出当月的“五星班组”和“6s管理优秀班组””。由于奖金占员工每月收入的50%左右，车间执行的奖惩机制激发了员工的工作积极性，造成的结果是：优秀现场巡检员工的收入比主操员工高，甚至比班长高，优秀班长的收入比车间副主任高，并在不同班组中展开了良性的竞争。
西方先进的管理实践认为奖励比惩罚更有效，这在彼得·圣吉的《第五项修炼》和丹尼尔·卡尼曼的前景理论中都有所阐述，环氧丙烷车间的实际工作也进一步验证了这个道理。我在其他企业锻炼时，就有员工告诉我，现在公司干什么都用惩罚手段，罚来罚去我们都不敢干活了，因为干的越多可能罚的就越多。而在环氧丙烷车间，我却看到了不同的情况，拿现场管理来讲，实行了奖励重于惩罚的措施后，员工们清理现场卫生的积极性大幅提高，在保障正常生产运行的同时，自觉养成了清理现场卫生的习惯，甚至出现了主操人员主动要求承担现场泵的清理工作。在奖励机制的刺激下，员工们也开始主动为车间的生产工艺和设备管理献计献策，提出的改进措施有效的提高了生产效率，降低了劳动强度和生产成本。诚然，在东大这样效益好的企业实施奖励重于惩罚的机制有其天然的优势，如何在效益不好的企业中建立实施合理的奖励惩罚机制将是我们需要认真思考的问题。
在建立了较好的机制后，下一步就是选拔合适的人才，确保各项制度和规定的执行，这就需要发挥沟通和授权的重要作用，这也是我需要认真学习和弥补的地方。管理就是沟通，只懂技术却不了解人性，智商高情商却很低，注定搞不好管理。车间管理中必须要了解车间、班组人员的意见和需求，只有沟通才能判断各项制度的好坏，只有沟通才能不断完善各种规章制度，只有沟通才能判定一个人是否具备领导能力，只有沟通才能了解不同员工的秉性并做到因才任用，只有沟通才能发挥员工的集体智慧和聪明才智。环氧丙烷厂的很多领导拥有独特的沟通能力，充分听取员工的建议和经验，保证了各种决策的有效执行。
面对日益复杂的问题和任务，充分授权是另一个重要的管理手段。“以十里断者弱,以五里断者强”充分体现了提高办事效率的重要性，提高办事效率的重要手段就是给予充分授权，让下属能够自己解决各种问题，而不是事事向上级请示，上级则会有更充裕的时间和精力做决策。环氧丙烷车间在生产、设备、安保、现场管理等各方面都给予相应人员充分的授权，让他们自主管理好各自的工作，责任则由整个车间来承担，例如派发奖金时充分考虑和听取他们的意见，按照大家都认可的方案执行，考核时只考核到班长一级，对于班组人员的奖金问题，则直接授权各班班长具体负责。充分授权既激发了管理人员的积极性，又为车间培养了一批后备人才。
最后，引用老子 “利而不害，为而不争”这句话，如果一个组织的管理能够对员工做到“利而不害”，建立一套行之有效的机制，创造一个公平合理的环境,能够保证他们的利益和个人发展，员工自然会奋发有为，为组织的发展做出应有的贡献，真正做到“为而不争”，因为员工该争取的东西已经都被组织满足了。
赵 磊
